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Gestión Visual

Uno de los fundamentos del Lean Manufacturing es la Estandarización.

El “Estándar” es una referencia que nos indica cual es “la mejor forma conocida de realizar un trabajo”(aquella que proporciona la máxima seguridad y eficiencia).

Puede venir en forma de procedimiento, norma, regla, instrucciones…en definitiva es algo en lo que podemos (y de hecho debemos) fijarnos.
Entendemos que si los procesos siguen el estándar los resultados serán los mejores que se pueden obtener.

Cualquier mejora en el proceso implicará una actualización del estándar. Y para sostener esa mejora habrá que respetar el nuevo estándar. Por eso podemos decir que sin estandarización no hay mejora posible.

La Gestión Visual (“Visual Management” en inglés) es una herramienta del Lean Manufacturing que hace evidente las desviaciones del estándar.

Tiene dos objetivos fundamentales:

  1. Dar a conocer el estándar vigente en cada momento.
  2. Facilitar la supervisión del cumplimiento del estándar.

Si tenemos una desviación del estándar, tenemos un problema.

Para detectar los problemas debemos hacer que las desviaciones del estándar se hagan evidentes, de forma que podamos reaccionar directamente en el lugar en el que se producen.

¿Gestión Visual quiere decir tomar decisiones sobre lo que vemos?

Sí. Pero implica también crear las condiciones para que lo que vemos nos de información clara y suficiente.
Al fin y al cabo, es en general a través de la vista como recibimos la mayor parte de la información que condiciona nuestras acciones.

Es obvio que si debemos actuar para corregir desviaciones sobre un estándar, lo ideal sería saberlo justo en el lugar donde se produce el problema, de modo que podamos reaccionar con rapidez. Esto en la práctica no siempre es posible, y necesitamos recurrir a bases de datos, históricos, comparativas o llegamos a ver las consecuencias del problema pero no el problema en sí.

CONDICIONES DE PARTIDA

Tradicionalmente nos encontramos que:

  1. no vemos claramente cuál es el estándar que debemos seguir
  2. los problemas se detectan por sus consecuencias (cuando ya es demasiado tarde)
  3. disponemos de toneladas de información (gran parte inútil)
  4. ante la aparición de un problema no está claro cómo corregirlo
  5. ante la aparición de varios problemas no está claro cuál es la prioridad

 

CONDICIONES OBJETIVO

Con la Gestión visual se pretende que:

  1. el estándar sea claro y esté a la vista
  2. las desviaciones del estándar (= problema) sean evidentes
  3. podamos reaccionar con rapidez ante los problemas
  4. sepamos qué medidas correctivas llevar a cabo para resolver los problemas
  5. conozcamos de antemano las prioridades
  6. la información disponible es la necesaria, no más; es la misma para todos y está a la vista en “el lugar donde ocurren las cosas” (en la terminología japonesa del TPS: “genba”)
  7. El trabajo se desarrolle con la máxima seguridad y eficiencia

 

 

INFORMACIÓN MANEJADA EN LA GESTIÓN VISUAL

En primer lugar debemos preguntarnos qué necesitamos saber para asegurar que los procesos funcionan según lo establecido en los estándares. Sólo así evitaremos manejar información irrelevante.

Como ejemplo, la información puede ser:

  1. Estándar (Instrucciones de trabajo visuales, OPL (one-point-lesson / Instrucciones básicas, Procedimientos…)
  2. Indicadores de producción horaria (o bien diaria, semanal…) frente al objetivo.
  3. Indicadores de nivel de inventarios (piezas, volumen…) frente a los límites mínimo/máximo establecidos
  4. Andon
  5. Observaciones a tener en cuenta en siguientes turnos de trabajo
  6. Estado de acciones en curso (sobre problemas detectados con anterioridad)
  7. Matriz de polivalencia (capacitación del personal para realizar los trabajos propios del puesto)
  8. Indicadores de orden y limpieza
  9. Indicadores de calidad  (ppm -defectos por millón de piezas-, chatarras, reprocesos) frente a objetivos

Medidas a tomar en el caso de desviaciones (personas de contacto, “cadena de ayuda”, teléfonos de apoyo, etc.)

 

Una herramienta muy eficaz es el seguimiento periódico de la gestión.
En él se van anotando el valor del indicador con una periodicidad determinada. Por ejemplo:

  • número de piezas fabricadas durante la última hora
  • número de piezas defectuosas durante la última media hora
  • número de órdenes procesadas durante las últimas dos horas

 

 

La Gestión Visual en definitiva pretende reducir el Despilfarro.

La Sobreproducción.
Mediante un seguimiento visual de lo producido frente a lo planificado. Mediante Andon. Mediante una limitación visual del stock producido. Mediante una comunicación eficaz entre turnos de trabajo.

Los Stocks.
Haciendo visible su estado frente al objetivo.

Las Esperas.
Mediante una fabricación acorde con la demanda del cliente, controlada por Andon.

Los Defectos.
Mediante un control transparente de lo que ocurre, por qué ocurre y qué se va a hacer al respecto.

 

Factores clave para el éxito.

- Los objetivos de la organización deben ser concretos y comprensibles para todos.

- La información sobre los procesos debe estar al alcance de todos. Nada se esconde.

- 5S es un buen punto de partida.
Es conveniente comenzar con una base sólida para la Gestión Visual. Esta base puede ser proporcionada por las 5S.
El sostenimiento de las 5S por un lado conlleva una Gestión Visual del orden y la limpieza. Por otra parte, es un buen comienzo para ir asumiendo la disciplina del respeto al estándar.

- Uso de técnicas para la resolución de problemas.
Hacer las desviaciones (problemas) visibles sólo es útil si desencadena la corrección. Para ello es conveniente contar con herramientas de análisis y solución de problemas; y un hábito en el personal para hacer de la resolución de problemas parte del día a día.

- El taller es nuestro puesto de trabajo.
Allí donde están los procesos están los problemas y las oportunidades de mejora. Se debe seguir el principio “genchi genbutsu” (ve y observa por ti mismo). Con la Gestión Visual tendremos en el mismo sitio:

  • el lugar donde ha ocurrido el problema
  • el lugar donde se implantará la solución
  • el estándar a la vista
  • la desviación (el problema hecho evidente)
  • posibles medidas correctoras
  • estado de acciones similares
  • las personas que mejor conocen el proceso (es posible trabajar directamente en equipo)
  • información adicional asociada al proceso

- Está claro que en estas condiciones las oficinas y salas aisladas como lugar de reunión pierden protagonismo.

- La tecnología es un apoyo, no un fin.
No confiemos ciegamente en complejos sistemas de gestión. Creemos formas simples de gestionar y preguntémonos después como puede la tecnología simplificarlo reduciendo el despilfarro inherente en nuestro sistema de gestión.

 

 El AIMME (Instituto Tecnológico Metalmecánico) ha organizado, para el próximo 19 de abril, un curso de formación para el empleo denominado "Gestión de la producción: Herramientas Lean", cuyo objetivo es aumentar la productividad, así como la capacidad de los recursos tanto técnicos como humanos.

 

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El Ceaga planea la producción de componentes en Marruecos y Portugal.

Entre los logros del Ceaga en este último año, el presidente del clúster destacó la puesta en marcha de la Universidad Corporativa del sector (arrancará en abril) que, según explicó «será el primer centro formativo del mundo para el sector de la automoción», afirmó. La aplicación generalizada del sistema de producción Lean Manufacturing es una tarea impuesta por el sector que se marca el objetivo de «pasar de ser constructores a diseñar nuestros propios proyectos. La única prioridad del Ceaga es la defensa de la primera industria de Galicia», afirmó Francisco Anguera.

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El Centro Tecnológico del Plástico de Andalucía (Andaltec), con sede en Martos, ha organizado una jornada informativa sobre Lean Manufacturing el 10 de diciembre en Jaén.

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email: info@leanroots.com

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